在經營戰略上，人眾人公司不失時機地向前發展，同時拓展訓練作為一種產品，它也在不斷地被完善。幾年來，拓展訓練成了一種時尚的新事物，來參訓的企事業單位越來越多。1999年年底，我們做過一個統計，當時我們培訓部共有7名專職的培訓師，還有幾十名兼職的培訓師，他們負擔了全部的培訓任務，年底統計，專職培訓師年帶班量都在100天以上，其中，最多的位是劉國龍老師，他帶了110天的班，幾乎一年的1/3時間都在帶班，這僅僅是按照天數統計的，還沒有算上培訓備勤和野外培訓的踩點(即野外穿行路線的選擇和做項目場地的選擇)。另外，如果我們按小時計算(人眾人公司在計算培訓師工作量時，現定一天的培訓按1.5天計算，這是因為培訓師的工作時間長，勞動強度大)則達到了150-180天，也就是說，專職培訓師在全年有一半的時間在帶隊培訓。這樣一個培訓的量，對每一個培訓師來說都是提高自己培訓水平的大好機會，況且培訓師們也都希望能夠提高自己的培訓水平，因為這和他們的績效息息相關。

事實上在最初的時候人眾人公司就已經意識到了產品質量和企業壽命的關系，因此才會狠抓制度和流程的建設。

我在剛進入北京拓展訓練學校做培訓師的時候，這家企業剛剛有了一個組織架構，還談不上管理，因為當時培訓部只有王山杉是北京拓展訓練學校的培訓總監，他手下沒有一兵一卒，所有的培訓師都是兼職。沒有專職員工，自然也不需要管理，我們這些兼職的培訓師在有了培訓任務之后，就到了房山場地。明確了自己的任務之后，就沒有其他的事情要做了，電視只能接收一兩個臺，于是大家最熱衷的娛樂活動就是“干憋棍兒"(這是撲克牌的一種玩法，北京人管這種玩法叫“破三家兒”。六個人多與，分成兩搜，13、5是一伙兒，2.4,6是另一伙兒，兩家兒人必須根據自己拿到牌的情況默契地配合才有機會戰勝對方。這種玩法有幾種，其中一種，只用一副牌，沒有主牌的就叫“干憋棍兒”)。我們當時是不賭錢的，但既然是競技，就要比出輸贏，有了輸贏就要有獎懲，否則玩起來就沒有意恩，所以我們也有獎懲。方式很簡單，就是哪一撥人輸了，他們三個人就從桌子或椅子底下爬過去一次，包括劉總經理。最有意思的一次是把電視臺來拍片子的一個小姑娘也忽悠得從椅子底下爬了過去，因為她想當培訓師，有人告訴她，做拓展訓練的人沒有什么放不開的，于是她就真的從椅子底下爬過去了。

如果是完成了培訓，王山杉領著大家把用過的器被放回庫房，然后發給我們一人一天200元的課酬，大家就高高興興地回到市區找個金山城聚餐吃麻辣火鍋。

當我正式加入了培訓部，并且開始負責管理培訓部的時候，感覺無形中有了很大的壓力。因為培訓班多了，培訓部已經有了幾個專職的培訓師，問題和矛盾沖突也漸漸多了，內部管理有種種問題，培訓也有比較突出的問題。當時大家做拓展訓練的確沒有經驗，因此，每一次帶完了班大家都喜歡聊一聊帶班時發生的情況，在培訓過程中遇到的難題以及一些有趣的事兒。當大家對某個人提出來的話題感興趣的時候，就會圍繞這個話題，每個人從自己帶隊的經驗出發，概括出自己對這個向題的看法。有時候也會因為看問題的角度不一樣而產生爭論，但因為都是為了拓展訓練這個共同的事業，并沒有人會往心里去。因為我是培訓部的負責人，參與這種討論比較多，聽到很多大家對培訓管理和培訓質量的真誠而又中肯的意見，但是由于這些談話一般都是在非正式的場合，比如乘車、晚飯及各種場合聚會的時候，因而沒有形成知識的積累，有心人聽過了就記在心里，不在意的人就這個耳朵里進、那個耳朵出了。我就在想，既然大家提出的意見和建議對培訓部的管理有促進，對培訓師的培訓有幫助，對拓展事業的健康發展有利，我們為什么不采用一種力式經常和有效地得到這些好的意見和建議呢?

我想到了用開會總結的方式，就是每做完一次培訓，并不是像以前那樣立刻收拾行李回家，而是開一個總結會，讓每個帶隊的培訓師把自己此次培訓過程中做得好的和不好的地方做一個總結，對整個培訓的意見和看法，以及在培訓過程中觀察到其他培訓師的一些不合理的情況都談出來，然后大家一起討論，如果某一個問題大家能夠形成共識，我們就可以把它定為制度，以后培訓的時候大家共同遵守。

開過幾次這樣的總結會之后，我記錄了幾十條非常有價值的意見和建議。當然，這個會在實施的過程中也有一些不足，比如，一些剛剛加入拓展學校做了拓展培訓師的年輕人喜歡報喜不報憂:有的時候大家對某一個同題執不同的觀點，很長時間不能形成決議，在爭吵中浪費了大量的時間，等等。這些問題影響了會議的效果，我和大家商量之后做了一些調整，把這個總結會正式定名為“班后會”。會議的主要內容是總結此次培訓的問題和教訓，特別是安全問題和影響培訓效果的重大問題。如果大家能夠在會上短時間形成決議，就定為制度，以后大家遵照執行:如果議而不決，就記錄下來，向管理層匯報，管理層盡快給大家一個滿意的答復。

針對班后會上有時會出現的表揚和自我表揚的情況，我們還制定了一個會議原則，就是“只查問題，不說成績”。因為把事情做好是我們的義務，找到問題和解決問題才可能發展和進步，另外，也是為了節約時間，每次培訓結束后，時間都已經很晚，從房山岳各莊到六里橋正常情況下也要一個多小時的車程，培訓師們都要趕回家。

有一次劉總經理也來參加了我們的一次班后會，在會議即將結束的時候請他講話，他微笑著問了大家一個問題：“以往我們在這個時候都在干什么？"大家都笑了，因為在沒有班后會之前，我們這些培訓師幾乎每個人都積極參與“干憋棍兒”的活動。劉總經理給我們這個“班后會”很高的評價，并鼓勵我們再接再厲，做得更好。當時他具體說了什么我已記不清了，可他事交織著滿意、欣慰、得意、輕松，還有在他開玩笑時才有的幾許狡黠的表情至今還清晰地記錄在我的腦海里，就像發生在昨天。

在成功地實施了班后會的基礎上，我們又制定出“班前會”和“班中會“的制度、這兩個會的目的也是增進培訓效果。

班前會的作用更多是做好此次培訓的準備，有如下內容:第一是要把參調單位的基本情況、培訓需求，以及結合培訓需求所設計和安排的項目等內容與幾個帶隊的培調師溝通清楚。這項工作最開始是由培訓部的負責人來做、后來改成由項目經理來做了，有的時候項目經理缺席，就由項目經理寫成此次培訓的溝通表，發給各個培訓師。第二是培訓的安排。培訓部事先根據參調學員的基本情況做出課表，課表的內容是把所有的工作任務清楚地分配到每一個培訓師的頭上。課表發下來后，大家提出問題，如果沒有問題，大家就分頭去實施，否則，會做出相應的調整。第二是培訓部的負責人提出工作要求。一般包括兩個方面：一是敬業精神，二是強調安全。敬業是那個時候大家的自覺行為，但是安全，需要反復地講、反復地強調，這個會有多少領導參加，就有多少次安全的強調。

班前會還有一個重要的作用，就是大團隊外訓時的溝通，比如100人以上的參訓學員，由于大家是離開了熟悉的基地培訓環境，而來到一個陌生的野外環境，這個培訓前的溝通會就尤其重要了。

班中會是在培訓期間召開的，它的作用是及時發現問題，及時調整。在做拓展調的初期，一般的參訓單位培訓時間要在兩天以上。記得時間最長的是貴州的一個制藥企業，用5天的時間來培訓，最后，項目都不知道如何來安排，只好交給帶隊的培訓師自己來看著辦，因此，在培訓的中間可以開這樣一個會.了解客戶對我們的評價。經常的情況是，在他們做完第一天的培訓后，我們都要與他們溝通，詢問他們有什么意見，對我們的培訓有什么新的要求，然后我們會把從客戶那里了解來的信息與每位帶隊培訓師及時溝通，在第二天迅速改進。同時，也從各個帶隊培訓師的角度了解培訓的進展情況，如果有問題，及時調整和解決。

這三個會在培訓的過程中實施了一段時間后，感覺效果突出，經過討論，我們就正式地把這三個會納入培訓流程，并形成了培訓部的《會議制度》。

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