那么，劉總經理都想了些什么事呢?他沒有說，但是從后來一個個發生的事情來看，他想的最多的應該是用人成事，用好別人，也用好自己。

用好自己，意味著必頻改變自己。蘇格拉底說：“讓那些想要改變世界的人首先改變自己。”

改變自己是最難的事。“江山易改，本性難移”，這句話伴隨著祖祖來輩的中國人在歷史的長河之中流鴿了上千年，是真理，也是智慧。因此，一個下決心改變自己已的人，可想而知他的渴望有多么強烈。當時對劉總經理來說，這是背水一戰，如果企業做不起來，難道還要回部機關嗎?

“一個好漢三個幫”。劉總經理在開創拓展訓練的時候，特別需要有人來幫助他，因為他知道，如果沒有能干的人，根本不可能把企業做大、做長久。最初加人北京拓展訓練學校的人都是熟人和朋友的介紹，并先后加人到這個創業的行列。三年之后，組成了拓展訓練最初的七個人的專職員工團隊，這七個人各負其責，支撐起一個企業。如果從下面這張組織機構圖來看，恰恰是最合理的分布。

北京拓展訓練學校發展到2011年的時候，已經走過了十多年的道路，除了龔正離開了人眾人公司之外，其他的人都還緊密地團結在劉總經理的周圍，這個骨干團隊基本上沒有變化，盡管伴隨著組織規模的膨脹，大家的職稱晉升了，可各自主管的業務功能基本上沒有變化。劉總經理依然呼風喚雨，舵手的位置毋庸置疑；王途還是開疆辟土的急先鋒，哪里有難事兒，哪里就有王途的身影；王山杉一直執掌人眾人公司的安全帥印，同時兼任龔正的職能；艾焙那時就負責銷售，后來曾任人眾人北京學校校長，事實上依然是對銷售額負責，因為北京拓展訓練學校是公司在全國最大現金流的來源，每年的銷售額幾乎都占到公司全部銷售額的50%，甚至更多；華在幾經輾轉之后，領銜“品牌”和“創新”兩大部門，事實上還是輔助主營業務。

自從這個團隊建立之后，人眾人公司就不斷地招兵買馬，擴充隊伍。1999年之前，招聘人基本上都是熟人介紹，從這一年開始第一次向社會公開招聘。第一批共招到4個人，一個事業發展經理，一個培訓師，一個銷售員，一個出納，都是專職員工。然后，每年都有大批新員工進入人眾人公司，有專職，也有兼職，但是當我后來再去人眾人公司的時候，我發現，1999-2005年這幾年絕大部分的專、兼職員工都已經離開了人眾人公司。坐落在北京CBD區域內的現代城大廈中偌大一個辦公室里充斥著一張張陌生、稚嫩的臉，而熟悉的面孔很難看到。

離開的這些人有各種各樣的原因和理由，不可否認的是他們都是在拓展訓練發展過程中做出過貢獻的人，也是見證了拓展訓練行業那一段高速發展的人，同時也是積累了拓展訓練豐富經驗的人，但是我們發現，這些員工的離開并沒有給人眾人公司留下太多的傷痕，也沒有遲滯人眾人公司發展的腳步，更沒有讓人眾人公司傷滴動骨，原因在哪里?

一個重要的、令人信服的理由是，這個企業的骨架沒有松動，所有那此涉及關鍵業務的“山頭”依然是這些大將分兵把守，因此，盡管中層管理者和大批的員工走馬燈似的你來我往，但是并沒有影響到人眾人公司的業務和發展。因為盡管他們為企業的快速發展做出了貢獻，然而，畢竟像培訓師、銷售經理這些崗位的技術水平要求不是很高，用不了多久，新員工就會成長起來，所以，人眾人公司的大廈依然牢固，戰艦仍在乘風破浪，大旗還是高高飄揚。這都是因為有這些大將，這些鐵了心的人。

如果說在企業經營管理上有什么可以借鑒的經驗，這可能就是一個一發現和培養一批志同道合的人。

一個經營企業的人，要想成功地把企業做長久，一個重要的經驗是把人用好，尤其是在創業時期就要認真選擇好合作伙伴。如果你的合作伙伴沒有選好，一旦發生了矛盾和沖突，你的事業就損失了。因此，千萬不要憑一時的沖動。在開始的階段，當大家感覺可以在一起干一番事業的時候，一個個熱血沸騰、信誓旦旦，可企業經營哪里會是一帆風順的，多數情況下就像股市一樣，總會有起起伏伏、跌跌漲漲。碰到困難和問題的時候，人往往會更多地去想個人的利益，我為什么要這樣做，這樣做對我有什么好處，等等，當他找不到答案，或得不到個滿意的答復的時候，也就是大家分道揚鑣的時候了。

這些年，在拓展訓練領域里，見了很多這樣的公司，很多這樣的情況，伙人從相見恨晚、信誓旦旦到反目成仇、分家散伙，少則幾個月，多則一阿年就出現了，比馮博士研究的結論還要短命得多。

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