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做最好的拓展培訓師-有感而發

網站編輯:風云際團建公司 |發表時間:2019-07-31 08:35:14
做最好的拓展培訓師-有感而發咨詢

 

5.有感而發


大家知道,我們生活的時代是一個知識爆炸的時代,每天都有新的知識、新的思想、新的觀念、新的發現鋪天蓋地而來,很多人根本沒有時間和精力理會這些信息,因此,對于大多數人來說,很多信息都是新鮮的。


但是,培訓不是“科普”,培訓師在培訓過程中不是想講什么就講什么,不是什么“新鮮”就給學員講什么,而是要有極強的針對性,要“有感而發”。


請務必注意,這個“感”不是培訓師的感觸,而是學員的感觸,你要根據學員的感觸而發。


請務必注意,這個不是培訓師的意觸, 南是學員的感觸,休根據學員的感觸而發。


在體驗試培訓中,我們設計了各種各樣的游戲和項目,日的就是為了啟發學員對工作和生活的聯想。學員一旦獲得了這種聯想和感悟,就是他們關注最多、印象最深的那個點了,也只有根據學員的這個感觸把話題股開,并深入地討論下去才會令學員信服,才可能獲得理想的培訓效果。


做最好的拓展培訓師-有感而發


在我們做拓展訓練的初期,有一次,一家大型中字頭的國有企業來做拓展訓練,因為都是中、高層管理者,所以,除了給他們做一些戶外的項目體驗,也給他們加了一些室內管理課程,目的是在體驗的基礎上更多地討論分享學員感興趣的問題,更加系統地提供理論知識。其中有一節課楚一位博士講的,當時,博士好像還比較稀有,因此,當我們很多培訓師聽說是博士上課的時候都追星似的去聽課了。在課上,他先是問了問學員做了些什么項目,項目做完之后的感受等簡單的問題,接著就開講了。在兩個多小時的講授中,給我印象最深的就是表揚與批評。為什么呢?因為在傳統觀念里,人們通常的做法是表揚他人,批評自己,但是,博士的新觀念是表揚自己,批評他人",所以讓我印象深刻。首先,常常有意無意地提醒大家去看環繞在他頭頂上的博士光環”:說自己平時多么用功地讀書,夸耀自己有不同尋常的記憶力,蕓蕓。按著開始批評學員,他端起一個早已準備好的臉盆,里面有半盆水,開始往自己喝水的玻璃杯里倒,倒滿了還在倒,水從杯子里溢出,流了一桌子。他還是不停地倒,直到把盆里的水倒干凈,結果,一桌子的水。一地的水,前排學員的桌子上也積滿了水。前排的學員不知他要干什么,又叫又嚷又躲,驚慌失措。博士很是得意,他的目的達到了,原來他要給學員講空杯心態。大家知道,空杯心態在當時的培訓界、知識界還是一個比較流行的說法,意思是說人要謙虛,不要自滿,否則就像已經裝滿水的杯子一樣,再也裝不下其他的水了,所以,要把自己的心放空,這樣就可以接受新的知識和新觀念了。


事實上,空杯心態有一定的道理,卻不是在任何時候都適合講的,因為它只適合對那些自以為了不起、不需要再學習新東西的人講,對這樣的人有觸動,有一定的說服力。但是,對于已經自愿地坐到了課堂上的人來講,就不一定適用了,因為既然人家已經坐到了這里,就是有想學點什么的愿望,因此培訓師不能再要求學員有空杯心態,此時你再講這個道理,會有學員產生逆反心理:你憑什么要強迫我們接受你的觀點呢?噢,我們不同意你的觀點就是我們自滿?哪有這樣的道理?此外,在培訓過程中,空杯心態應該是學員自我約束的工具,而不是講師約束學員的法寶。如果講師這樣要求學員的話,只能說明這個講師肚子里沒有,至少是缺乏自信的,因為他沒有本事、沒有辦法讓學員接受自己的知識或觀點。


因此,就在博士得意地大講空杯的時候,下面的學員發出了嘈雜的聲音。博士似乎意識到了什么,從講臺后站起,不知從什么地方變出一個大瓷盤子,直徑足有一尺多,托在右手上,雄赳赳得像哪吒他爹,所有的人都用驚奇的眼光看著他,不知道他又要玩什么花樣。就在這時,他轉身大步走向墻邊,在距離墻壁一米多的地方停下,然后使出全身的力氣,擲鐵餅一般把盤子奮力向墻面上拍過去,的一聲巨響,瓷盤子被摔得粉碎,白色的碎片如同梨花萬朵在空中飛散,撞擊的聲音在教室里長久回蕩,震得耳朵老半天還嗡嗡作響。由于事情發生得大突然,碎瓷片從最前邊那個學員眼前飛過的時候,他甚至連眼都沒有眨一下。利時間,整個教室里鴉雀無聲,所有人目瞪口呆了足有3分鐘之久。


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博士看著木雞般安靜的學員,滿意地坐下,開始了一個源自禪宗的故事,叫作“當頭棒喝”。


下課后,我們送博士回家,在院子里碰上了這家企業的組織者,夜色中她一臉惱怒地“指責”博士的行為。博土無言以對,悻悻而歸。


這件事情已經過去十年了,可是那個“梨花萬朵在空中飛散”的畫面總是時不時清晰地出現在腦海里(不知是不是遭到“棒喝”的結果),并引發了我很多的思考,其中之一就是,培訓師一定要根據學員的感觸和感悟來講授,而不能廂情愿地想講什么就講什么。在我們這個知識爆炸、信息爆炸的時代,新的知識、新的理論就像錢塘江潮涌一樣,一浪高過一浪地涌來,都是新鮮的、前沿的,可是在培訓中只能有選擇地講,因為培訓是有目標的。


比如、培訓師指導一個學員做“斷橋”這個項目,從實際情況出發,我們看一下這一過程:


這個學員走上斷橋的時候,心里特別緊張,兩條腿微微有點兒發抖,你鼓勵他/她,他/她的心理壓力減輕了,自信心在逐漸增強,站在斷橋邊沿猶豫了十幾分鐘,說了七八句“我不行”之后,終于跨過了斷橋。回到你身邊的時候,你發現他/她依然驚魂未定,你一邊給他/她換安全繩,一邊表揚和安慰他/她,他/她很感激地對你說了一句“謝謝教練”,就爬下了斷橋。


那么,接下來是培訓師帶領學員分享和點評的時間,針對他/她跨過斷橋這個簡單的過程,你對他/她講些什么呢?是講邁克·波特的波士頓矩陣、赫茨伯格的雙因素理論、杰.亨利的溝通密口、保羅、赫塞的情景領導、納什均衡、信息不對稱原理,還是三隅二不二的PM分析法?這些可都是管理學上非常著名的管理理論。但是,告訴你一句實話,根據我的經驗,這些你都不能講,因為這些理論再高深,再經典,都與學員跨過斷橋沒有關系。如果你對學員講這些理論,就好比對饑餓的流浪漢講“相對論”,無論你多么的循循善誘,可以把鐘慢尺縮,時空彎曲”的故事講得娓娓動聽,他都不會有興趣的,他會問你,愛因斯坦真是個好人,他會不會給我兩個饅頭?


這是為什么?因為需求不同,馬斯洛解釋過的。


平心而論,博土講的一些觀點都對,表達很流暢,信息量也大,但是與大家體驗拓展訓練一些項目后的感觸沒有太大的關系,因此大家聽的只是一個“新鮮”,絲毫沒有達到引發學員深刻感悟,從而導致學員行為轉變的培訓目的。


我曾經在拓展訓練的早期寫過一篇文章《“學習抵觸”對學員滿意率的影響—如何提高評估效果的探討》,現在當我再看這篇文章的時候,感覺很是幼稚,因為“學習抵觸”這個說法本身就是諉過于人,把學員滿意率低的結果歸因于學員“抵觸學習”,其實就是在推卸責任。因為沒有人不愿意學到一些對自己有用的東西,所以,當少數學員在培訓的過程中發生一些“抵觸”行為的時候,我們有理由相信,他們抵觸的決不是學習.面是沒有用處的學習,他們抵觸的不是培訓師,面是那此不會“教”的培訓師


那么,怎樣才能知道學員的感悟是什么呢?其實很簡單,在做完一個項日、活動、游戲之后,間向大家在過程中最深刻的感受是什么就可以知道了。并且,把每個人的感受歸納成一個調,然后逐一到在白板上,接著你只要在這個詞上畫一個圓圈,說“我和大家在這個方面有同感”,就可收盡情地展開了

因此,培訓中的講授一定要根據培調需求,根據學員的感悟,千萬不要率性而為,想講什么就講什么,正像是古人“公輸削鵲”的故事,“利于人謂之巧,不利于人謂之抽”。更不要因為學員有了一些“抵觸”而歸因于學員素質低,聽不懂。


6.“實戰演練”原則


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在某些培訓需求下,培訓師需要系統而有條理地展開講授的時候,會把絕大多數要點在一個項目里闡述清楚,當再有同類型的項目時,可以把前面講過的要點在下個項目里進行實戰演練,看看學員們是否領會了道理和觀念,是否掌握了解決問題的方法。如果不是,分析一下原因,新的問題是什么?如何來解決?總之,是從檢驗學員學習成果的角度進行回顧,而不是簡單地重復概念。比如,團隊合作項目能否成功的最主要的原因是計劃性。在第一個團隊合作的項日里,你發現學員們在解決難題的時候缺乏計劃性,因此在回顧的過程中你強調了計劃的重要性,并介紹了做計劃的方法,比如,PDCA的方法,群體決策的一些方法。在下一個團隊合作的項目中,盡管大家有了做計劃的意識,也嘗試著PDCA一下,可剛剛開始P(plan)的時候就進行不下去,因為要做一個計劃,需要大家商量討論,以便得出一個多數人認為可行的計劃,而大家卻吵成一片,很長時間不能統一意見。當時間越來越少的時候,不得已采用個別人的主張,由于不是統一意志,造成執行力疲軟,項目還是沒有完成。你在帶領大家反思的過程中,發現了兩個新問題。首先是溝通的問題,尤其是缺乏聆聽的心態,因為大家都積極地貢獻思想,難免有觀點的沖突和碰撞,可是每個人都想堅持自己的意憊見,聽不進他人的意見,于是七嘴八舌、亂亂哄哄的場面就出現了。出現這個問題有團隊成員的原因,但最根本的是leader 的原因,因為此時leader缺乏組織協調和控制局面的能力。因此,凡是在決策過程中出現混亂的局面,一定是這個團隊的leader缺乏領導力,在決策的過程中,由于參與決策的成員的個性和其他的原因,常有一些妨礙正確決策產生的個體行為,但是,只要leader稱職,懂得如何控制局面,就可以在很大程度上避免那些妨礙行為的產生和引起的破壞。那么,都有些什么樣的妨礙行為? leader怎樣做才算稱職呢?請大家參看前面盲人方陣的項目回顧。


7.注意與學員的文化對等


在講授的過程中要注意與學員的文化對等,對于不同的人要有不同的講法,否則在文化不同的情況下,有些學員就接受不了了。


一次,應邀在清華大學給一個企業家班的學員講領導力,說到中層管理者的時候,引用了一位專家的一句話,“老板總是對的”。其實這句話在我們國內這種社會環境里是很容易理解的,所以絕大多數學員心領神會,點頭稱是,因為從積極的一面看、老板即使沒有做對,你有責任指出,幫助他改正,他就做對了。從消極一面來講,你擔心提出反面意見后,會遭到打擊報復,所以,為了明哲保身,即使有好想法也不說出來,一定是你錯了,結果此時老板又“對”了,所以,“老板總是對的。"我們講的是一.種現實存在的狀況。并由此引出中層管理者應有的管理智慧,要求中層管理者在實際工作中要有責任感,特別是在發現老板的決策有向題的時候,要敢于提出來,并且表達不同意見的時候要在恰當的時間、場合使用正確的溝通方式。因為還是那句話,“人無完人”,老板也是人,也有面子,也需要被尊重,有時候也有挺強的虛榮心。因此,我們發現,凡是出現了被打擊報復的情況,一定是在老板感覺受到了傷害的時候,沒有傷害,何來報復,所以,我們的結論是,作為中層管理者,你不能要求你的老板應該是什么樣的人,但你一定要知道自已該怎樣做。當時這個班里有一位英國籍的香港人,看到了 PPT中有這樣一條的時候,就發表了他的不同意見,他認為從他的工作經歷看,他的老板都是喜歡員工提出不同意見的,老師你說得不對。


這件事給了我很大的觸動,因為這種事情在他的社會文化環境里可能根本就不是什么問題,也根本不需要用管理智慧來解決。而我的這種表達會給人一種很消極的感覺,好像所有的老板都是專橫跋扈、不講道理似的。如果沒有過那種親身經歷的人,或是沒有在這種社會文化環境里待過的人,的確是很難接受這種說法的。所以,以后在講課時,我都盡量避開可能引起學員爭議的觀點,避不開的就從正面、積極的角度來表達。


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