還有一件事兒也讓人印象深刻，這就是營造創新的氛圍和條件。

在以往的創新過程中，缺少一個科學的評價標準，一個項目或是一個課程開發出來了，如何才能檢驗和衡量它，往往是一兩個人憑感覺說了算，但是在歐闖的主持下，一個“課程研發十三步”的規定出臺了。

我在2001年的時候曾經為愛立信特別設計了一個培訓的課程，以后不斷地豐富和完善，經過了“課程研發十三步”的每一個步驟，成了一個可以擺放在貨架上的產品。

說到這個課程，可謂一波三折，直到今天我都覺得其中有很多值得反思和借鑒的地方。

2001年我調到上海，擔任上海拓展訓練學校的培訓總監。有一次，一個客戶經理對我說，他聯系的客戶有一種特別的培訓需求，他不清楚這樣一種方式我們能不能做，想請我一起去聽一聽，然后確定我們能不能做這個培訓。

這是愛立信(中國)的銷售公司，因為當時愛立信在中國的銷售遇到了來自諾基亞、摩托羅拉、西門子、三星，以及國內一些手機生產企業的強烈竟爭，并且在當時發生了一起導致愛立信手機銷售額大幅下降的火災。當時有報紙報道了這一事件。

2000年春天，設在美國新墨西哥州的飛利浦公司第22號芯片制造廠遭到雷擊，一場大火將這個工廠的主要車間燒成一片灰燼，足夠生產數千個手機的8排晶片被燒毀，正在準備生產的數百萬個芯片被粉塵破壞，而這個工廠恰恰是為愛立信和諾基亞提供手機芯片的供應商，由于這個意外的事故，造成供貨中斷。

愛立信的手機生產不能持續，一種非常重要的新款項手機無法推出，市場份額眼睜睜地看著被他人拿走，只好室布退出手機市場，而這個火災可能導致愛立信損失4億美元的銷售額。

愛立信正處在一個艱難的階段，為了改變這樣一個被動的局面，當時銷售公司的總經理試圖通過培訓的辦法來振奮員工士氣，調動大家的工作積極性，讓大家理解現實生活和企業經營的復雜性，以及如何面對可能出現的非理性情況。

我們在那個時候并不是特別了解對方公司的這個背景，在到達愛立信公司的時候，兩位負責這件事的年輕女士接待了我們，一個是總經理的秘書，大意是說，請我們拓展訓練公司設計一個活動項目，要完全模擬他們公司經營過程中的現實情況，從國家的大環境到公司內部的運作都如實地反映出來，并且讓所有員工進行角色扮演，讓他們分別扮演政府官員、運營商、供應商，以及供應商內部各個職能部門的員工，然后給他們目標，在一個激烈競爭的環境里面觀察他們的工作狀態，并從他們的工作狀態中找到不足，通過大家的討論分享，以及培訓師的總結和提升，使全體員工意識到當前局面的嚴重性，如果大家不能夠團結互助、奮起直追，就有可能在殘酷的競爭中被淘汰。這就是總經理的需求。

        聽完她們的描述，我感到非常突然，我們從未做過這樣的課程，況且他們要求兩個星期后就要做這個培訓。我當時覺得，如果精心地愛計一下課程，應該可以達到他們的培訓需求。可是，時間太短了，在這樣短的時間內完成這樣一個項目的設計，我沒有把握，于是我告訴她們:我們公司有能力完成設計，只是時間太緊，按照我們公司的課程研發流程，我們需要一個月的時間。因為只有在充裕的時間內才可能有可靠的質量保證，我們不想為了拿一個單子，掙一筆錢，就隨便想個什么東西出來糊弄客戶，這樣既是對客戶的不負責任，也會影響我們人眾人公司的品牌形象。我于是和她們商議，在這樣短的時間內做這樣復雜的課程，感覺有困難，我們能不能用我們特有的拓展訓練的方式來做這樣的課程呢？我們可以保證把總經理的意圖在項目回顧的過程中充分體現出來，這樣可以大大地節約時間，因為我們只需要對課程的內涵做準備，而不需要對課程的形式重新設計。兩位女士聽完我們話， 也感覺有道理，就去向總經理匯報，聽聽他的意見。我和我們的項目經理在會議室里足足等了半個小時她們才回來，說總經理想親自和我們聊一下。我們和兩位女士一起走進總經理氣派的辦公室里，總經理正坐在寬大的辦公桌后面訓斥他的員工。這位總經理看上去40歲左右，中等身兒感覺，甚至連斜視一下都沒有，等到他把兩個下屬打發走，才抬起眼皮看材，胖胖的圓臉，臉色黝黑，表情嚴肅。他對我們進到辦公室好像沒有一點我的名片。他沒有站起來，只是伸手接過我的名片看了一眼就放在桌上，又了我們一眼，說：“你們是培訓公司的？"我回答說:“是的。”然后遞上有一張椅子，他甚至都沒有讓我坐下，還是他的秘書說，“請李老師坐下談說：“我們要做一個培訓，你們打算怎么做?你講一下吧。“在他辦公桌前吧”。我見他也沒有反對就坐下了，我說：“貴公司的培訓需求，兩位女士展訓練的方式來完成這樣一個課程設計。”他打斷我的話:“你們打算怎么做?”我回答說：“用項目的方式，首先讓學員們做項目、項目完成后再一起回顧，并把貴公司管理層想要傳達給員工的” 他再次打斷我：“行了，你不要說了，我們也經常做團隊建設的活動，你說的不是我們想要的，你可以走了。“我當時看著他沒有一點表情的胖臉，真是尷尬極了，因為我真的沒有想到一個世界著名公司的分公司總經理竟這樣待人。我沒有說一句話轉身走出了他的辦公室，帶著我們的項目經理徑直向電梯走去，當我們快走到電梯的時候，兩位女土追了出來，對我說：“李老師，請你們再等一下，我們和總經理再商量商量。”我們只好又回到會議室，這一等又是一個多小時，兩位女士回來后，我們又開始了新一輪的商討。那位秘書小姐說:“這個課程還是希望你們幫我們做一下，時間的確緊了一點，但是也沒有辦法，因為我們總經理已經把他的設想吹出去了，他和很多人說，我們要做一次模擬現實中企業經營的培訓，如果做的不是這樣的培訓，那他不是言而無信了嗎？所以無論如何也要請你們幫忙，李老師說時間太短也是事實，但是，因為大家都是一種嘗試，我們也不會要求你們做到盡善盡美，只要把總經理的意圖體現出來就可以了。”于是我說：“既然如此，那我們就試一試，但請你們放心，我們一定會盡我們最大的努力達到你們的要求。”  

接下來，我詳細地詢問了總經理的想法，以及公司的背景情況，約好了呈現培訓方案第一稿的時間。等我們回到公司已經是下午兩點了，中午沒有吃飯。

回來后，我用了整整三天的時間，放下所有的事情，完成了課程方案設計的初稿。第四天，兩位女士來到太湖明珠，參觀考察我們的培訓場地。考察完場地，在辦公室我向她們展示了這個課程設計的初稿。當她們看完以后，秘書非常驚奇地對我說：“李老師，我真沒有想到你這樣快就做出了課程方案，而且基本上符合我們的想法，真是高效率，這下我有信心了，這個方案的基本框架應該沒有問題了，還有些細節需要修改一下就可以了。

她又提出了一些修改意見，約好下周再一起討論一次。

最后一次修改課程方案用了整整一天的時間，從早上8點，一直到晚上5點多鐘，沒有離開會議室，連午餐都是買快餐回來吃的。在午餐的時候，那位老總來看過我們一次，對我說:“你們辛苦了，希望再接再厲，無論如何不能出差錯。”在說這些話時，他的臉上依然沒有任何表情。這一天下來已是疲憊不堪，但是在這一天里，也收獲頗豐，學到了很多有價值的東西。首先是這兩位女士的敬業精神和認真負責的精神令我欽佩，尤其是那位秘書，她是一個特別關注細節的人，考慮問題十分周到，一絲不茍，在課程方案的每一個細節上她都會考慮再三，并提出中肯的修改意見。有的時候，我都覺得她是不是太細了，比如，她問我培訓期間會不會下雨，如果下雨怎么辦，你們有什么措施，有什么替代方案或是備選項目?高速路上會不會堵車，萬一因為堵車學員遲到了，晚餐怎么解決?我們的員工是不是要吃冷飯了，你們是不是應該和餐廳打好招呼？打招呼的事應該落實在誰的頭上?

當時我心里感覺她是有點過慮了，甚至于有點吹毛求疵了，但是，我后來在上海工作的時間長了，發現這真是一個可貴的地方，是一個特別值得我學習的優點。把可能發生的問題想在前面，并且考慮好解決辦法，這樣做事，雖然前期需要多花費一些時間和精力，但是在實施的時候一般也就沒有問題了，因為絕大多數的問題和可能發生的情況早都有預見和準備，所以，一般不會發生“爛尾”的麻煩。

然而我們以往形成的工作習慣是，雙方首先確定好大的原則，細節一般不去討論。作為客戶，他認為這都是你應該做好的事，不必刨根問底:作為我們自已來說，也希望把事情辦得圓滿，但萬一與客戶發生一些矛盾，那就看我們的態度了，只要虛心接受批評，保證下不為例，客戶一般都能諒解，但是，這種做法有時候會帶來一此糾纏和麻煩，導致企業品牌和效益的受損。

經過一天的討論，最終完成了課程方案的設計。

在課程實施的過程中，因為課程方案設計細致，考慮周到，課程進行得十分順利。當兩天的培訓結束的時候，總經理對我說：“這個課程設計很好，完全達到了我們的目的，我會向公司總部推薦這個課程，建議他們也來做這樣的培訓。”聽得出來，這兩天的培訓，他是滿意的，對我們的工作是充分認可的。培訓結束時，我們參與培訓的教練和愛立信的學員合影留念。

這次培訓結束后，感覺這個課程應該有很好的前景，我就把這個課程按照公司課程研發的十三步流程進行了完善和重新包裝，配備了課程介紹、銷售手冊、學員手冊、培訓師指導手冊、課程理論支持手冊等一系列的輔助材料，形成了一個完整的課程，我給它起了一個名字，叫“宏觀經濟圈”。

       這個課程在第二年，也就是2002年里一共實施過三次，一次是在上海，一次是在北京，還有一次是在山東。最成功的一次是北京的一次訓練課程，這是我在2002年調到廣州分公司任培訓總監后，為廣州做的第一單生意。這是一家叫作施耐德的中法合資企業，它的主要產品是低壓電器，效益很好這個企業非常重視員工的培訓，2001年我們在上海時就合作過一次。當時，他們已經連續三年做類似拓展訓練的“團隊建設”的培訓，再也不想重復這個形式了，因此要求上海公司給他們出一個全新的方案。上海公司給他們設計了一個叫“供應鏈”的課程，并且做得比較成功，雙方由此建立了信任。2002年這個公司的培訓還希望由我們來做，并且采用一種不同以往的全新的形式，于是我們就推薦了“宏觀經濟圈”這個課程。參加培訓的是上海和北京兩個分公司的全體員工，因為這兩個分公司的總經理是同一個人，這個人叫朱海。朱海是一個很有一點兒領袖氣質的人，他率領這兩個公司的員工在北京拓展訓練學校的青龍湖基地整整做了三天的“宏觀經濟圈”的課程。當時是我主帶這個課程，在課程接近尾聲的時候，朱海對我說：“這個課程做得很成功，這些員工在課程中表現出來的行為和我每天在辦公室里見到的情況一樣，這個課程可以說是為我們量身定做的，當然，我們合作過兩次了你們對我們的企業很了解了。”這個創新的課程，在2002年總共收益30多萬元，是這一年創新課程中創造價值最多的一個課程，因為這個原因，我本人也在2002年年會時獲得了人眾人公司“2002年度最佳創新個人獎”。

在創新上，歐闖除了拿出相當一部分的時間和精力來制定研發規則和激勵辦法之外，還努力地在訓練公司拓展創造一種創新的積極氛圍。他當時做了一件在拓展內部非常轟動的事，就是重獎了一個新項目。

自從他主持了這個研發部后，項目的創新在相當一段時間內沒有任何進展，這時拓展杭州分公司的培訓總監開發了一個團隊合作項目，叫“海峰木塔”，這個項目平心而論也是一個“聽說”的項目，因為這個項目在幾個學校都做過，但是沒有人把它整理出來并作為新項目申報，杭州的這個培訓總監把它整理并申報了。歐總監對這個事情非常重視，并且開出了一萬元的獎金，獎勵杭州這個培訓總監。這件事讓當時拓展內部的很多拓展培訓師感到驚詫，先不說這個項目是怎么來的，僅是因為這個項目還沒有體現出它的真正價值就得到這樣的重賞，真有點不可思議。當時很多人都指責歐總監不懂拓展，不懂項目，但是我理解和贊同他的做法，歐總監是想通過這樣的手段，讓大家知道決策層是支持創新的，并且有魄力重獎創新者，因此才會有更多的新項目被開發出來。

盡管他當時掏錢的時候的確豪爽了一些，事實證明這個項目后來也沒有被客戶接受，但是鼓勵創新的態度是無可非議的，而比起有些企業的管理“支持和激勵”時就變成“歐也妮·葛朗臺”的那些人強多了。

拓展的第三次創新的高潮是在2004年年初。

在經歷了近十年的發展之后，人眾人公司進行了一個比較大的組織結構的調整，把“北京人眾人拓展訓練有限公司”更名為“人眾人教育集團” 下轄三個直屬分公司：一個是拓展訓練有限公司，主管在全國的拓展訓練學校和分公司；一個是“管理顧問有限公司”，負責新項目、新課程和新產品的研發：另一個是“事業發展公司”，負責新學校、新公司的開發，與其他組織的合作，等等。

這樣一個機構重組和流程再造對于拓展的其他業務來說沒有什么變化，但是對于創新來說意義重大，因為拓展終于把“創新”這個懸在空中的口號落到了實處，這是因為有了組織的保障。

成立了研發部之后，從培訓的一線選擇了幾個有多年培訓經驗，頭腦靈活，也愿意做研發的培訓師，他們的任務就是根據客戶的需要進行課程和項目的研發。前期工作我也參與了，但不久因其他工作就離開了這個部門的工作成績顯著，相繼推出“新人融人課程”“領導力課程”“溝通課程”“組織變革課程”“有效的引導技巧”等課程，也有一些創新項目，比如“七巧板”“牧羊”等，尤其是“七巧板”項目，構思巧妙、內涵豐富，與“孤島求渡” 這個項目有異曲同工之妙，成為很多企業管理培訓上又一個眼光牢很高的項目。由于受到了企業的歡迎，這個項目迅速地傳遍了大江南北的體驗式培訓公司。

這個項目的開發人是一個年輕的拓展培訓師，叫劉建，從北京大學畢業之后，就來到人眾人公司，做了兩年專職培訓師之后，由于他的良好表現和研發的潛質，被調進研發部做項目研發工作。“七巧板”是他研發的項目之一，是他對體驗式培訓的一大貢獻。

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