人眾人公司在這些年里經歷了三次創新的高潮。

第一次是在1998-2000年。這一次的創新高潮是金錢加熱情的產物，在這個時候，管理層的危機感使他們覺得一定要鼓勵大家來創新，鼓勵的方法就是號召專、兼職員工在業余時間進行項目的創新，一旦研發出一個新項目、經過了評審，就發給創新獎。這個時候的創新實際上是員工們憑著一種熱情投入工作，發捆項目新的價值，而創新的方向也只是局限在訓練項目的創新和改良上。

當時北京拓展訓練學校的訓練項目不多，只有下面一些:

個人項目：背摔、斷橋、空中單杠、緬甸橋、下降、飛降。

集體項目:電網、罐頭鞋、越障、求生、電車、輪胎、扎筏。

雙人項目:天梯、相依為命。

還有一些小游戲一樣的項目:小鈴鐺、連環手、臥式傳遞、占山為王等。

如果從現在做培訓的角度看，項目已經不少了，因為無論什么項目都是為培訓目標服務的，項目不過是培訓師傳遞給學員某種知識或觀念的載體，做項目并不是目的，而是通過做項目這種形式，引發學員的感觸、體會、思考和聯想，形成認識和觀念的改變，進而促成學員在現實生活和工作中行為的改變，這才是真正的目的。然而在當時，大家對拓展訓練這種培訓方式的認識還沒有達到這個高度，只是認為只有新項目的不斷推陳出新，才是長久的生存之道。

當時，在北京拓展訓練學校掀起了一個開發新項目的熱潮，并且為了鼓動大家開發新項目的熱情，劉力總經理制定了一個獎勵制度，這個獎勵制度現在看來簡單，但確是實用有效，就是金錢獎勵。比如，某人開發了一個項目，并由校方的評審機構認可，就可以得到200元的獎勵：假如這個項目在以后的培訓過程中很受學員的歡迎，或是有良好的培訓效果，那么，項目的開發者還可以得到一筆數目不少的獎金。這個獎勵制度在當時有很強的激勵作用，很快就有一些新的項目誕生了，比如，現在在每個培訓機構仍然使用率很高的“盲人方陣” “雷陣”“孤島求生” “聯合艦隊”“荊棘排雷”都是在那個時候開發出來的。

這些新項目對拓展訓練的發展起到了積極的作用，但是事實上，當時在拓展的初級階段，研發是弱項，造成這個結果有兩個原因:第一是沒有研發經驗，絕大多數人沒有做過科研工作；第二是研發的目標不明確，因此研發的這些項目也是有很大的局限性。當年我們更多考慮的是項目本身的趣味性，至于項目可以達到什么目的，就沒有什么考慮了。因此，上述那些項目的創意多數是來自“聽說”。比如，有人聽說別的培訓機構，或者是某個企業做培訓的時候做個某個項目，于是在這個基礎上開發出一個新的項目。

“雷陣”是一個典型。這個項目是艾焙的一個同學在深圳接受培訓的時候做過的一個項目，她聽說后，感覺是一個不錯的項目，就和一個兼職培訓師分享，這位培訓師聽她講過后，感覺可以開發成一個項目，兩個人就商量好，一個出創意，一個實施，很快這個項目就開發出來了，在試做過幾次之后，受到了客戶的好評。雖然這個項目最初是來自他人的創意，但是這個培訓師在這個過程中付出了大量的心血，特別是他在項目回顧的幾個要點上眼光獨到，設計出了“團隊學習”“創新”“科學的方法”“傾聽”等發人深省的回顧點，是這個項目能夠成功的關鍵。2001年，培訓公司為上海交大首屆EMBA學員做雷陣培訓項目。

還有“孤島求渡”這個項目，也是這樣來的。“孤島求渡”現在是拓展訓練的集體項目中的一個經典項目，幾乎所有的學員做過這個項目后，都會對這個項目留下深深的印象，但它是舶來品，是美國人的創意。1999年的時候，我們曾經給清華大學的MBA班的同學們做過一次拓展訓練，這個班的組織者姓賈，做訓練時他和他的副院長在美國麻省理工學院訪問回來不久，在我們交流的過程中，他提到了在那里看到的幾個項目，我們的一個項目經理就和他商量，能不能把這個幾個項目告訴我們，于是人眾人公司花了1000元人民幣買回來兩個項目的項目書，其中之一是“孤島求渡”。當時，人眾人公司的培訓部下轄兩個部門:一個是教學部，另一個是研發部。負責研發部的是某個研究所的一個兼職培訓師，人很聰明，接過這個項目書以后，進行了幾乎是脫胎換骨的改造，形成了今天的這樣一種項目的操作形式。由于這個項目操作形式獨特，加上大家多年對這個項目內涵的深度挖掘，它成為這幾年來以管理培訓為培訓目標的培訓中出課率最高的一個項目。

在當時開發的項目中有兩個是我開發完成的：一個是“荊棘排雷”，另一個是“移樁接水”。這兩個項目都是我聽別人描述后開發出來的。我現在回想起來，事實上這兩個項目和前面提到的那些項目可能并不是純粹的創新，而是學來的，而真正的創新應該是在客戶的需求之上的，比如，客戶告訴你，我們的企業現在有一個很大的問題，就是缺乏創新的精神，那么，如何用一個項目來體現創新并且給做過這個項目的學員以強烈的震撼和深刻的反思呢?如果在這個需求上，從項目的創意到項目的整個過程完全是我們自己獨立完成的，我想才是真正意義上的創新。

但是，無論如何當時激發大家創新項目的辦法是恰當并且有效的，除了資金獎勵以外，也有精神的獎勵。為了上述那兩個新項目，我也獲得了一個“2000年度技術創新獎”。

   人眾人公司第二次創新的高潮是在2002年。最重要的舉措是成立了公司直屬的研發部，這個部的總監叫歐闖，從中歐工商管理學院來到人眾人公司的。這個部的任務是引進新產品，并大力推進培訓課程和項目的研發。自從這個部門成立之后，歐闖單槍匹馬干了不少事兒。

最引人注目的是從丹麥引進了沙盤模擬形式的管理課程（decision- making)并把它改造成適合中國經濟環境的企業運營管理課程，取名為“經理人的飛行模擬艙”。這個課程的推出對于人眾人公司來說是一個不小的進步，因為這是一個高端課程，它的培訓對象是大、中型企業中最高層的管理者和決策者。在這個課程中為他們提供了一個模擬十年企業經營的環境，從產品的選擇與更新換代、生產的能力、流程的設計、現金的周轉貸款的使用、庫存的解決、營銷的策劃、售后的服務，直到利潤分配和再投入等一個完整的運營過程，讓他們按照自己的經驗和感覺獨自經營這個模擬的企業，從中發現他們在經營管理上的問題并提供有價值的參考意見。這個課程真正體現了人眾人公司在管理培訓能力上的方位和幅度，同時也轉變了在眾多企業培訓主管眼中人眾人公司只能做拓展訓練這樣低端課程的形象。

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