許多年過去之后，我靜心思考，感覺到了“五講”這個事情的積極意義，也真正理解了劉總經理的用心良苦。

經典的組織理論認為，一個組織在發展的不同階段應該有不同的組織形式，當組織在成立的初期，基本上是星形的結構。因為這個時候，組織的規模小，溝通便利，處于中心的管理者很容易控制全局，只要這個核心是一個有組織能力或是有人格魅力的人，就會把周圍的人凝聚在一起，形成以中心為牽制力和吸引力的星形組織結構。這個結構的關鍵是它的核心。在人眾人公司創業的時候，恰恰是這樣一種結構。在1997年之前，人眾人公司的專職員工屆指可數，寥寥數人，而劉總經理就是我們這些人的核心。他這個人不喜張揚，沒有一點老板的架子，如果我們大家在一起的時候，根本感覺不到他是老板，和最基層的員工，包括兼職的教練，都能聊到一起，所以那時大家對他的評價就是非常具有人格魅力。

當一個組織處在創業這個發展階段的時候，管理是一件很簡單的事，因為大家都是為了一個共同目標而努力奮斗，幾乎所有的人能夠自我激勵，自我約束，相互之間沒有太多的利害關系，也不會太計較個人的得失，所以管理者也不需要動太多的腦筋怎樣去調動員工的積極性，或是怎樣防止員工當然也要真的去烙“餅”，哪怕是在一開始對于組織肌體的侵害，他只需要把墻上那張“餅”畫得大一點兒，圓一點兒，讓大家看見之后饞誕欲滴，在這個階段，企業處在強勁的上升期，所有的核心員工都處在為實現自格得小一點兒，不夠圓都沒有關系。

  在這個階段，企業處在強勁的上升期，所有的核心員工都處在為實現自己的理想積極主動地做事的狀態，那么這樣的企業沒有不發展、不進步的道理。很快，這個企業就會像充氣球一樣迅速地膨脹起來，它會招募更多的員工，開辟更多的贏利領域，從一片市場到多片市場，把觸角從發源地伸向全國各地。

當企業發展了，組織規模擴大了，員工人數增加了，星形的組織結構就無力承載發展的重負了，其中最主要的原因是溝通環節增多了，溝通的成本隨之增加。組織形成由最初的星形結構演變成適應企業新發展的層級結構。

公司初創的時候，劉總經理與大家的溝通還可以是星形結構的話，管理控制還能做到，但是當每個主管下面又多了層級之后，劉總經理就很難和最底層級溝通了。因此，這個組織的結構設計必須隨著組織的變化而變化，在這個時候就必須改變組織結構以適應組織發展的需要，要從星形的結構向層級結構過渡。             

這種變化對任何一個企業來說都是一個坎，如果能夠順利地跨過它，企業就可以繼續發展壯大，反之，這個企業的生命之樹就將枯萎。當時人眾人公司面臨的就是這樣一道坎，劉總經理也隱約意識到，人眾人公司必須擺脫這種小作坊式的經營管理，也要嘗試著使用科學的現代企業管理制度來管理企業，否則，人眾人公司就永遠是一個小企業，而小企業抗風險的能力差，就像一只小船隨時都可能在經濟形勢變幻莫測的大洋中沉沒。雖然和和睦睦的組織圍讓員工感覺舒適，但是在員工感覺舒適愉快的時候，恰恰是老板不舒服、不愉快的時候，因此這是一種選擇，現在很流行一句話，叫做“選擇比努力更重要”。事實上，人眾人公司在發展道路上面臨的問題，也是一種選擇，是選擇小與和睦，還是大與規范，劉總經理毫不猶豫地選擇了后者，因為誰也不愿意輕易“死”掉。既然不愿意“死”掉，就必須規范地管理企業。

這個道理現在看起來很簡單，如果把它作為MBA試卷中的一道判斷題放在你面前、相信任何一個有過企業經營管理經驗或是有一定的企業管理知議的人都不會答錯，但是在我們的現實生活中，我看到過、聽說過很多小企業因為沒有答對這道題而消失了，因為這道題看起來簡單，但要真正答對它并

1998年，我給一個來自全國各地的50多名企業家組成的企業家班上過 “生意做到現在經歷了無數的磨難，但是總算走上了正軌，沒有那么簡單次有關“決策"的課。這堂課后，有一位來自廣東做皮革生意的老板找到了公司現在的形勢很好，也賺了不少錢，可是現在我又遇上了麻煩，真不知道我，他對我說:怎么辦了。說實話，我來北大聽課根本不是想學什么，只是為了躲開這些煩惱，沒想到，今天聽了你的課感覺很受啟發，所以想請你幫我出點主意?！?

我其實就是一個只會講點小課的人，又沒有經營過企業，也就是工作中和企業的交往多了一點兒，我能有什么主意呢？但是，我想聽他的故事。

他說他的這個公司是幾年前和兩個朋友一起開辦的，當初創業的時候大家合作得很好，但是現在效益好了反倒不能好好合作了。因為是創業的老板所以對自己放任，對員工蠻橫，員工們對他們的意見很大?！拔沂抢习澹瑢λ麄冇终f不得，你一說他們就吵吵鬧鬧要分錢散伙，鬧得我真不知道怎么辦了。所以我現在就是這樣一種局面，如果我下決心解決他們的問題，是找死，而聽之任之，由他們去又是等死。你說我該怎么辦?

當時，我的確不知道怎樣幫他，即使到了今天，事情發展到如此地步好像也找不到什么更好的辦法了。

這些年之后，又見了很多這樣壽終正寢的小企業，創業的時候大家雄心勃勃，大有一種“世界在我們腳下”的意氣風發，在這個時候，創業者們的確也能做到齊心協力，全心投入，不計較個人得失，奉獻的多而索要的少，家努力耕耘，總會有收獲的，然而，“貧而無怨難，富而有驕易”，當企業相互之間也能容忍彼此的個性。俗話說，“沒有不開張的油鹽”，只要大家努力耕耘，總會有收獲的，當企業業務基本穩定，口袋里有了一些錢之后，就會發生問題了。

按照企業生命周期理論，金業作為一個有機體，它也會經歷一個生命的全過程，即出生、成長、老化和死亡四個階段:不同的階段會面臨不同的問題，如同人在各個年齡段都會患病一樣，如果積極采取錯施治愈疾病，這個企業的生命就得以延續，否則，就只能沉沒在企業歷史的長河里。一般說來，在出生階段就夭折的企業并不多，絕大多數是在成長階段，因為在這個階段，導致企業前潰的原因往往不是來自市場、來自競爭對手，而是來自企業的內部，無論何種行業的企業，如果在這個階段大家同仇敵、眾志成城，即使競爭對手再強大，也不可能一口吞掉你，但如果你的企業內部的經營管理或是團結合作出了向題，那就只有自我毀滅了。

當企業處在業務猛增、規模擴大、愛展迅速的時候，的確是一件振奮人心的好事，但此時風險也會悄然出現，如果企業家沒有風險意識，陶醉在 “形勢一片大好”的感覺之中，而忽略了企業的治理和方向的引導，小問題就會演變成大禍患，當他發現這個向題的嚴重性之后，已經變成了“解決這個同題是找死，不解決是等死”的不治之癥。

可以說當時人眾人公司管理方式的改變是必須的，這是一個正確的選擇，盡管采用的手段還有商榷之處，但這表明了當時的劉總經理所做的選擇是正確的。為了企業做大、做長久，必須打破人情的樊籬，走上科學和規范的企業管理之路。從這樣的選擇中，可見劉總經理的遠見卓識。

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